最懂商业的物流CEO：“集大成者”京东物流 要做企业高质量发展的增长官

2010年，刘强东向张磊提出7500万美元融资需求时，张磊告诉刘强东：“(这个生意)要不让我投3亿美元，要不我一分钱都不投。”

最终，这笔轰动一时、担当国内早期互联网企业投资中单笔投资量最大的案子(之一)落地。

4年后，京东集团上市；这笔投资价值已达39亿美元。

11年后，京东物流上市，市值一度剑指3000亿港元。

至此，高瓴与京东3亿美元投资背后达成的共识——“唯有打造出自身的物流和供应链体系，才算创造出核心竞争力”，才得以揭开面纱。

14年来，从企业物流、到物流企业，再到定位“一体化供应链物流服务”为主航道，展现了京东物流的“集大成者”姿态。

尽管在资本市场，这个概念初期或许不太“性感”。但不容忽视的是，这是一个亟待重仓并重估的赛道：中国拥有全世界供应链最完整的实体经济，而全球供应链仍面临着众多不确定性。

“产品复杂性和全球互通性是造成不确定性的主要原因。同时，在高度全球化的今天，供应链的某一环出现问题，都可能引发意想不到的蝴蝶效应。”日前，麻省理工学院交通与物流中心执行主任Chris Caplice如是表示。

要应对这种不确定性，包括在新发展格局下，如何抓住中国后来者优势与换道超车的优势，一件难而正确的事：供应链变革正悄然进行。

近日，2021全球智能物流峰会上，京东物流CEO余睿首次公开解读了一体化供应链物流战略。这是京东物流上市143天后首次公开亮相，也是这位年轻的CEO掌舵千亿“航母”提前交出的一年答卷。

“新掌门”时间：开放、解耦

作为京东物流的新掌门人，余睿贯以的低调，让聚光灯下的京东物流更加备受关注。

事实上，外界看似“新面孔”的余睿，2008年就以第二届管培生的身份加入了京东。不仅在物流一线历经磨练，还分别历任过京东物流华中区、华东区负责人；此外，他还担任过1号店CEO，以及京东客户体验与服务部负责人等数个岗位；2020年底履新京东物流CEO之前，他的角色跨度更大：历任近两年京东集团的CHO(首席人力资源官)。

相比CHO所要面对的以“人”为核心的巨大不确定性，某种程度上，CEO所面对的客户的“确定性”反而更大一些。

因此，对余睿而言，接任京东物流CEO的首要挑战，实则并非传统市场上的竞争压力。

据京东物流内部人士回忆，余睿接任以来，在内部经常讲到京东物流的三个阶段：

第一个阶段，众所周知，是2007年京东开始自建物流，一直到2017年京东物流独立并对外开放。这个阶段作为京东集团内部的一个成本中心，京东物流只要把消费者服务好了就可以。

第二个阶段，2017年开放至今，刚好京东物流2021年5月港股敲钟上市。在公司内部看来，早期的开放，商业模式并没有得到验证。换句话说，只是你说要开放，但那时候还没人买单，所以这个阶段的京东物流可谓一路狂奔，“什么也别说，赶紧去拓展客户。”

直到今年，京东物流公开上市以后首份业绩报告：2021年上半年，京东物流外部客户收入265亿元，占总收入的54.7%，同比增长109.6%。

“外部客户收入占比超过50%”，这对京东物流来说，是一个全新的历史性时刻。在京东物流内部的2021大事记评价中，该事项的重要程度和历史意义甚至超过“港股敲钟”。

接下来，也才是真正属于余睿这位新掌门人的掌舵时间。

第三个阶段，精细化运营的能力，行业服务的能力等等一系列新的要求被提出。那么，京东物流究竟有没有做好下一阶段的准备？要做怎样的改变？不论是组织架构、业务流程、还是经营理念，包括支撑公司长期战略发展的核心团队和人才如何布局？

这都成为余睿到任以来一直思考和在做的事情。

余睿深知，开放不是一件容易的事情，好多企业内部的物流也想开放，但迄今为止成功的屈指可数。

在不同阶段，开放也都有着不同的困难和挑战。

比如，开放初期，从本身只服务一个客户，到开始尝试服务其他客户，首先，当然是如何把能力做好复用。而随着开放的扩大，服务越来越多的客户，你对客户需求的抽象能力以及产品的能力，就会变得尤为关键。

2021年4月，“解耦”这个词第一次出现在了京东物流的内部讨论会上，余睿牵头。

这个无论读起来还是理解起来都相对晦涩的词语，是一个程序设计中常用的词，本质是把过去一体化的东西模块化，将这些模块通过一个固定通道(即接口)进行结合，而接口的两边可以自由定义。

翻译过来，其实也不难理解。

京东物流最早只服务京东一个客户，同时提供数据预测、仓储、配送等一系列服务。2017 年京东物流独立后，开始服务行业里的头部企业客户，像服务京东一样为大客户提供定制的解决方案，体验好但成本也高。中等规模客户并不需要那么全面复杂的服务。

而“解耦”，就像把原来的解决方案拆成一块块相互独立、又能自由拼接的积木，不同行业的客户有不同的模块组合。如此，按需组装，对外能提供给规模更小的客户，报价更低、更标准化；对内则是提高效率，降低运作成本。

正如京东物流技术产品负责人王强称，京东物流的终极目标是，用户要用什么基础设施，公司就能提供对应的基础设施，越细的解耦就能给用户越多的选择，这是必然的过程。

解耦的理念，同样复制在了京东物流的人才梯队里。

历任京东集团CHO的余睿，到任后同样深刻思考过京东物流的人才梯队。一体化供应链远比传统物流场景复杂，为应对当下复合型人才的紧缺，京东物流也尝试把人才链条打开，把它切成不同的环节，在某一个领域培养内部的同事成为这个领域的专家，最终大家组合起来，然后提供解决方案。

此外，在公司内部，由余睿操刀的包括但不限于更适用管理的一些新的业务划分，也在同步进行。同时，开始有越来越多的模型出现，因为到了今天这个体量和规模，京东物流要有更严格的策划。过往服务那么多客户，有大量个性化的，也有标准化的，如果把这些东西沉淀下来，然后把它变成不同的模块和不同的组件，内部的排列组合方式就会变得更加简单和高效。

最懂商业增长的物流公司

除了“年轻化”这个标签，京东物流内部人士对余睿的评价是：最懂商业的物流CEO。

根据2021年半年报财务数据，京东物流一体化供应链客户数量及收入显著增长。其中，很重要的一方面就来自公司在快消、服装、家电家具、3C、汽车和生鲜六大行业的持续拓展。

一方面，之所以关注这六大行业，首先是因为这些行业本身受到的供应链的挑战是最大的，它对于整个数字化供应链转型的需求也是最迫切的。

另一方面，则来自以余睿为代表的京东物流的高管们对商流、客户需求的一贯重视。

在京东物流内部，一直被强化的理念之一，就是一定要紧跟商业变化。用余睿在内部的讲话：只有跟上商业的变化，才能是一家有未来的公司。甚至，“商流洞察”在内部被视作了京东物流积累的核心壁垒和竞争优势。这也成为了京东物流区别于传统物流公司的最大DNA。

“因为我们一直跟商流是紧密地结合在一起的，我们可以深刻地理解到像社区团购这样新兴的渠道对于冷链、对于消费品将面临什么样的挑战，我们如何去解决这样的问题？所以，京东物流一定提供的是基于客户行业真实需求能够去落地的解决方案。”京东物流副总裁、京东物流首席战略官傅兵举例说。

这可能有点超出外界对京东物流的常规认知。

基于京东物流十余年来从企业物流、到物流企业的成长路径，京东物流身上最显著的标签，首先是一家横跨“物理世界”和“数字世界”的公司。

在物理世界，京东物流以仓储为核心建立了一张高效协同的物流大网，包括综合运输网络、大件网络、冷链网络、配送网络及跨境网络等，成功覆盖了中国几乎所有的地区及人口，并持续向海外拓展。在全国运营仓库就多达1200个，总管理面积2300万平方米，并拥有近20万名配送人员 。

在数字世界中，基于5G、物联网、人工智能、智能硬件等关键技术，京东物流已经形成了科技产品、解决方案和供应链生态三大板块，覆盖物流全链条、全场景。

然而，拥有全国性的仓网或拥有世界上极先进的物流技术固然重要，但“不懂商业增长的物流公司不是一个好供应链企业”。

因为京东物流的“快”，从不是依赖于飞机等昂贵的运输工具实现单纯搬运速度的快，而是通过对商品销售和供应链的理解，合理规划仓网，分布库存，把商品提前放在离消费者最近的仓库，减少履约环节，缩减搬运距离和搬运次数，从而实现高效履约。

这符合京东物流的哲学：“最少搬运次数，最短履约距离”。

也正因此，在余睿看来，只有充分具备商业洞察力，通过服务京东零售和外部客户积累下来的行业洞察，才会帮助算法不断优化，加强京东物流分析最优库存的能力。利用这套算法，进而帮助客户优化仓库数量、实现最优的存货分配与库存水平，切实提高供应链管理效率。

让余睿印象深刻的是，今年8月，沃尔沃和京东物流在售后等领域开展了非常有意义的合作和探索。方向就是要找到数字化的全面解决方案。

沃尔沃是源于北欧的一个豪华汽车品牌，这个品牌有着近百年历史，也经历了从复兴到快速增长的历程。

根据协议内容，双方将围绕全国售后供应链仓网规划、预测补调、末端配送等多个领域展开深度合作。双方将进一步整合供应链物流资源。

实施升级后，沃尔沃汽车配件仓库将由原来的4仓变成8仓，将至少有超过半数的经销商配送周期得以提升，还能降低管理成本和资源浪费。双方还将兼顾效率成本及服务质量，形成批售业务及零售业务的物流整合布局，并在行业内首次提供配送到家的个性化服务，通过配备专业的客服团队与365天不间断服务的供应链保障，全面提升沃尔沃车主的售后服务体验。

而与沃尔沃的这次合作成为了首个豪华汽车品牌与一体化供应链合作价值的全面释放。自此，中国有大量汽车厂商找到京东物流，想知道究竟京东物流给沃尔沃做了什么？能不能给他们也做一个？

这给了余睿很大触动。因为在同一个行业，大家最终都要面临商业上的竞争，最后比拼的就是成本、效益和服务体验。如果这个行业里面有公司合作之后，有了更好的效益或者更低的成本，至少在某一个领域，它在竞争上会拥有优势。

这也正如余睿在“2021全球智能物流峰会”上的公开解读：一体化供应链物流服务，是既可以在数字世界提供基于数据与算法的供应链战略-规划-计划-执行的全方位解决方案，又可以在物理世界提供从解决方案到落地运营的一体化支撑，真正帮助客户实现现货率提升、库存周转变快、履约效率提高、运作成本下降等目标，实现高质量增长。

一个惊人的数据是，迄今，京东已经实现了超900万的SKU标准化管理，今年上半年，不仅超90%的订单实现了当日达或者次日达，而且京东零售库存周期天数再次下降，做到了仅为31天。

纵观全球零售市场，拥有自营超百万量级SKU的零售公司，只有亚马逊和京东。

从单个指标来看，京东在国际上可以对标亚马逊。但如果说物理世界和数字世界的能力，加上不可或缺的商业洞察，这三者兼备的能力，京东是独一无二的，体现了京东物流的核心竞争力。

向一体化供应链要增长

回顾京东由纯电商轻模式向线下偏重模式的转型过程，会发现其转折点正是源自2010年来自高瓴那笔近3亿美元的注资。

在张磊看来，电商连接商品和消费者的关键要素之一就是高效的物流体系，让商品“更快地飞过来”，而对于京东来说，物流体系就是重资产，如果不“烧”足够的钱把物流和供应链系统打造出来，是创造不出核心竞争力的。

现如今，京东物流进一步明确以“一体化物流供应链服务”为主航道。这在余睿的内部讲话和公开亮相中，多次被提起。

当然，京东物流用长达十年的时间证明了自建物流的成功。现在，要进一步向市场验证“一体化供应链”的服务能力，仍然不是一件容易的事。

尤其作为年轻的资本市场“新兵”，不乏大量投研人士举着放大镜，拆分京东物流包括一体化供应链、快递、快运等在内的各个业务板块，寻找市场上各种或远或近的对标企业，试图用市场通用的估值模型，将京东物流更好分门别类。

在京东物流内部其实也并不排斥被外界拿去对标。但也许只有京东物流自己最清楚，自己未来想要成为的既不是FedEx、UPS、DHL，也不是顺丰或“通达”。

那么，京东物流究竟未来会长什么样？这个问题，余睿在内外部也多次被问起。

通常，物流这个行业都是随时代而生。今天的FedEx、UPS们就是伴随着它所在国家的经济起飞，以及上一轮的全球化，成为了今天的巨头。而今天这个时代，以及未来5-10年，也会促使这个世界上出现一些新的物流巨头。

对京东物流来说，这就是机会。

京东物流聚焦的一体化供应链物流主航道，2020年中国该市场规模达到2万亿元，预计未来5年还将以9.5%的年复合增长率增长，并于2025年达到3.2万亿人民币的水平。

这意味着市场份额每增加一个百分点，就是超过320亿元的收入。

这也不难理解，为何在披露IPO募资用途时，京东物流就明确，在中短期内，公司将把业务增长及扩大市场份额的优先级置于盈利能力之前。

而同时，一体化供应链物流服务市场又是高度分散的。这其中还有大量整合机会。

作为中国规模领先的一体化供应链物流服务商，截至2019年底，京东物流在一体化供应链市场中的业务占比仅为2.2%，是第二名的2.2倍。2020年，京东物流市场份额则达到2.7%。前10大行业友商的合计市占率也只有9%。

不过，余睿更直接的信心，则是来自于客户们用真金白银做的“投票”。

财报数据显示，2021年上半年，京东物流实现总收入485亿元，同比增长53.7%；从收入结构来看，一体化供应链客户收入336亿元，成为京东物流营收的重要支撑。其中，来自外部一体化供应链客户的收入同比增长65.6%至人民币117亿元。不仅于此，2020年，京东物流企业客户就已经超过19万，一体化供应链客户5.9万。

与此同时，多重市场变化正在驱动一体化供应链物流需求快速发展。

京东物流不只向一体化供应链要增长。

在消费端，消费者需要更多、更新、更快的产品，这些消费需求倒逼生产商发展柔性供应链能力，商家需要多样化、高品质的一体化供应链物流。

在流通端，需要关注的是伴随着消费端变化而不断迭代的流通渠道，各种创新的线上销售模式和网购节日也加大了产品销售的季节性和波动性，流通端需要创新式地提供一盘货解决方案、集约式的库存管理，通过数据和算法更好地进行销售预测和补货去帮助公司实现线上线下协同，提升履约能力和运营效率。

在生产端，在中国富有活力的商业生态中，不断萌生出新兴的业态。为了在复杂多变的新兴业态中保有竞争力，商家更加需要由数据和技术驱动的供应链快速反应能力以及灵活配置的物流服务组合。

这是高质量发展的新范式。

（文章来源：每日经济新闻）